É bastante comum em anúncios de vagas de trabalho a menção da necessidade de que o candidato saiba trabalhar sobre pressão, alguns destes anúncios chegam até a ressaltar esta característica com o adjetivo “forte” pressão, mas será que isso é interessante para a organização?
Quando a palavra “pressão” aparece numa oportunidade de trabalho, significa muitas vezes que o mesmo será realizado num ambiente adverso e independente disso os resultados deverão ser alcançados, em outras palavras, o desempenho rápido, assertivo e preciso será fortemente avaliado.
O que não fica muito claro é o preparo da organização quanto a administração da pressão que será exercida sobre o futuro colaborador, a maneira pela qual o desempenho deste profissional será avaliado.
Em contextos fraudulentos a “pressão” foi um dos elementos presentes identificados por Donald Ray Cressey, criminologista americano e criador da Teoria do Triângulo da Fraude, em seus estudos sobre organizações criminosas. Desta maneira, um colaborador ao se sentir pressionado, inclusive por resultados, ele poderá recorrer a mecanismos desonestos para atender aquilo que dele é esperado.
Mais além desta questão reside a forma de remuneração atrelada ao desempenho do colaborador, adotada por muitas organizações, ou seja, muitas empresas remuneram seus colaboradores baseadas no desempenho que estes colaboradores apresentam, neste sentido, os controles de desempenho podem ser alvos de “adaptações” para fins de conformidade e bonificações inexistentes, perfazendo assim, uma ação fraudulenta.
Desta maneira, organizações que costumam exercer forte pressão sobre seus colaboradores devem também fazer uso de mecanismos de controle desta pressão, de modo a fazer com que estes empregados não se sintam tão pressionados ao ponto de cometerem um ato ilícito. Um instrumento de controle interno valioso para as organizações e que auxilia no processo de educação e sensibilização de colaboradores é o Código de Ética.
O Código de Ética é um dos elementos que compõem um programa de compliance e possibilita a cientificação de colaboradores quanto as condutas que deles são esperadas, desestimulando comportamentos “estranhos”.
Mecanismos de controle interno para administração da pressão sob empregados devem estar voltados ao aprofundamento quanto conhecimento do perfil de cada um, inclusive com abrangência a possíveis situações pessoais que podem interferir no cotidiano laboral.
Sobre os indicadores de desempenho estes devem ser objetivos e precisos, vez que a subjetividade só contribui para a transmissão da sensação de injustiça e justificativa para o cometimento de ilícitos.
Quando uma organização opera num ambiente de pressão, as métricas de análise de desempenho devem ser: (i) realistas, isto evita que colaboradores mascarem resultados com o propósito de obtenção de vantagens, inclusive remuneratórias, (ii) objetivas, isto evita interpretações distintas do que se é esperado e (iii) transparentes, isto evita a possível sensação de injustiça que pode ocorrer quando as análises não são claras.
Cobrar resultados operacionais de forma intensa sem correspondente mecanismos de controle do exercício desta pressão coloca a organização numa situação de exposição ao cometimento por parte de seus colaboradores de atos incompatíveis e que resultam em perdas financeiras na maioria dos casos. A organização perde quando acredita que uma meta foi atingida quando na verdade não foi e quando ela bonifica indevidamente.
Tem-se assim que a pressão quando não administrada pode escalar e alcançar uma proporção significativa, chegando a gerar até mesmo um contexto ilusório, onde relatórios, resultados e números não passam de excêntricas criações da imaginação!
