A cultura do compliance tem sido introduzida nas organizações ainda que muitas delas não tenham se conscientizado da sua importância e real propósito. Isto porque o que se tem observado é que muitas organizações, apenas para atendimento de disposições legais, como é o caso da Lei 12.846 de 2013, implantam programas de integridade, mas sem objetivo de dar-lhes alguma efetividade.
Ainda que uma organização não transacione com o poder público, relações entre particulares pautadas em valores de transparência e retidão rendem melhores negócios, pois o mercado vê com bons olhos organizações que se preocupam com a conformidade. Mas não é apenas isso, há setores específicos que são mais propensos a serem alvos de atos fraudulentos e/ou de corrupção, o que exige de seus gestores uma atenção maior quanto à conformidade e isto independe de relacionamento com o setor público.
O objetivo do compliance é adequar a organização às normas positivadas as quais ela está sujeita, mas não se restringe apenas a isso, boas práticas de gestão também integram o conjunto de elementos que devem ser observados pela cultura do compliance.
Quando uma organização possui uma área de compliance apenas de maneira formal, ela está infringindo duas vezes a norma legal, a primeira pois tenta passar a imagem de que se preocupa com a conformidade e a segunda quando falta com o compromisso da ética, elemento básico de qualquer programa desta natureza.
Mas quais as barreiras que impedem a implantação de uma área de compliance com atuação efetiva?
Pode-se dizer que a área de compliance é distinta das demais pois lida com questões sensíveis como conformidade, combate a corrupção, fraudes e isto exige uma abordagem cautelosa, tarefa muitas vezes não muito simples por conta da forte influência do fator humano.
A cultura de achar que ao abrir um negócio a gestão pode ser exercida de qualquer maneira é uma das primeiras barreiras a serem enfrentadas pela área de compliance, os proprietários quando na posição de administradores devem ter uma postura de sobriedade, transparência e responsabilidade na condução da organização. O comprometimento real da alta gestão é fundamental para que um programa de compliance tenha efetividade. Programas de compliance que se aplicam apenas a certos níveis hierárquicos não podem receber esta denominação.
A segunda barreira pode ser atribuída a negligência quanto ao real dimensionamento dos riscos os quais a organização está exposta, isto deve ser considerado sob o enfoque ético e técnico pois ao introduzir um produto ou serviço no mercado a organização irá gerar consequências que devem ser consideradas de forma precisa e realista. A percepção equivocada de achar que algo nunca irá ocorrer ou minimizar seus impactos é um dos grandes pecados no mapeamento dos riscos de uma organização. Riscos mal dimensionados impedem que a organização adote as medidas necessárias para o enfrentamento das suas consequências, gerando impactos financeiros, econômicos, de reputação, dentre outros.
A terceira barreira está relacionada a independência da área de compliance, uma verdadeira área de compliance não deve possuir limites de atuação, deve sim ter garantia para que todas as ações necessárias para o correto cumprimento de seu encargo possam ser realizadas de forma satisfatória, completa e independente. Daí a necessidade de ser composta por profissionais determinados e firmes em seus propósitos, no sentido de difundir a cultura do compliance para todos os colaboradores da organização garantindo assim sua efetividade.
O compliance independe do porte da organização, são as atividades desenvolvidas pela mesma que irão apontar qual a estrutura de compliance necessária para implantação e efetividade de um programa de integridade, assim, ele pode ser estruturado interna ou externamente, o importante é a sua efetividade.
Percebe-se assim que a relevância de uma área de compliance é considerável e por esta razão sua atuação não pode ser relegada a um plano sem efetividade, meramente formal e conveniente apenas para uma casualidade!
